您好,現(xiàn)在蔡蔡來為大家解答以上的問題。目標管理的案例生活中，目標管理的案例分析相信很多小伙伴還不知道,現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！
1、目標管理案例分析 目標管理是美國管理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
2、德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
3、所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽略。
4、因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
5、 一、目標管理的原則 企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實操作目標，并且要由單一目標評價變?yōu)槎嗄繕嗽u價。
6、 2、必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。
7、如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就無法開展。
8、 3、目標管理的對象既要包括管理者又要包括普通員工，全體人員都要被“目標”所管理。
9、 4、實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲與工資的高低。
10、 5、任何分目標，都不能離開企業(yè)的總目標自行其是。
11、 6、強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。
12、 二、目標管理的優(yōu)點 目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。
13、對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
14、 2、目標管理有助于改進組織機構的職責分工。
15、由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。
16、 3、目標管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。
17、由于強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個人利益與組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。
18、 4、目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
19、 三、目標管理的基本程序 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置，第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理，第三階段為測定與評價所取得的成果。
20、 目標的設置 這是目標管理最重要的階段，可細分為以下步驟： （1）高層管理預定目標。
21、 （2）重新審議組織結(jié)構和職責分工。
22、 （3）確定下級的目標。
23、 （4）上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事項達成協(xié)議。
24、 2、實現(xiàn)目標過程的管理 領導在目標實施過程中的管理必不可少。
25、首先進行定期檢查，其次要向下級通報進度以便互相協(xié)調(diào)，再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題。
26、 3、總結(jié)和評估 達到預定的期限后，下級首先應進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。
27、如果目標沒有完成，應分析原因總結(jié)教訓，切記相互指責，以保持相互信任的氣氛。
28、 四、目標管理實施案例 案例介紹 一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。
29、事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。
30、公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。
31、這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
32、 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。
33、銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。
34、總經(jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。
35、為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。
36、生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
37、 他們請了一家公司咨詢指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構提出改變的建議。
38、他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構，包括崗位分析和工作描述。
39、還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。
40、他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程。
41、總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。
42、 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。
43、部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。
44、生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。
45、每個部門都指責其他部門的問題。
46、客戶滿意度下降，利潤也在下滑。
47、 2、案例分析 該公司雖然決定實施目標管理并設定目標與工資（績效）掛鉤，但是反而導致了矛盾加劇與利潤下降。
48、究其原因，可作如下分析： （1）目標制定與展開階段的失敗 目標的制定與展開是目標管理的第一階段，在這一階段的中心任務是上、下級協(xié)調(diào)，制定好各組織的目標，具體工作包括調(diào)查研究、協(xié)商分解、定則授權。
49、而該公司基本上沒有做好目標的制定和展開階段的工作，導致實施目標管理時的失敗。
50、 ①調(diào)查研究。
51、該公司基本上沒有進行調(diào)查研究。
52、調(diào)查研究在制定目標過程中對組織內(nèi)外部影響因素進行研究。
53、在此基礎上，以組織的使命為指導確定組織的整體目標。
54、 ②協(xié)商分解。
55、目標的展開，即把組織的總目標逐級分解落實到每一個部門、崗位、個人。
56、而該公司在目標的展開過程中卻是是強行下達計劃任務、指標，上級與下級缺乏充分協(xié)商，共同確定目標。
57、 ③定責授權。
58、依據(jù)目標的大小、難易程度確定相應權限并授權執(zhí)行，才能保證目標的完成。
59、此外，應根據(jù)目標的主要特征預先確定獎懲標準，明確職責和獎罰條件。
60、但該公司不合理的獎懲標準，導致員工盲目追求目標完成甚至目標超完成。
61、 （2）目標實施階段的失敗 目標確定之后，組織的各部門都會進入一個新階段：圍繞各自的目標因地制宜、因時制宜采取措施，以保證目標的順利完成。
62、在這一階段應做好如下工作：咨詢指導、反饋控制、協(xié)調(diào)平衡。
63、 ①咨詢指導。
64、由于上級對如何實現(xiàn)目標不做硬性規(guī)定，管理者不需要對照所謂規(guī)則來監(jiān)督下屬的工作。
65、但是這并不等于管理者可以撤手不管，只等結(jié)果。
66、管理者應當積極幫助下屬，在人力、物力、財力、技術、信息等方面給予支持，盡可能指導下屬提高工作效率，尤其是對于缺乏工作經(jīng)驗的下屬。
67、雖然該公司邀請咨詢師來指導教授目標管理的實施工作，但是沒有起到很好的效果。
68、這是由于該公司領導者沒有在實施目標的初始階段就為員工提供咨詢指導，幫助其更好地完成實現(xiàn)目標所執(zhí)行的任務，而是在實施目標管理工作已經(jīng)出現(xiàn)問題才邀請咨詢師，這就造成員工不能按時完成分目標的任務。
69、 ②反饋控制。
70、管理者在目標實施的過程中，還應當及時了解工作進度、困難問題等信息，及時掌握整個組織的運行狀況，這樣既有利于對下屬進行指導，也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量予以解決。
71、而該公司在制定目標后卻未能考慮實施目標管理中存在的問題，如績效評估手段的合理性、銷售與生產(chǎn)部門之間的平衡等，因而管理者對組織目標實現(xiàn)進程的了解程度存在偏差。
72、 ③協(xié)調(diào)平衡。
73、部門之間與崗位已經(jīng)存在多種協(xié)作關系。
74、而在目標的實施過程中有可能出現(xiàn)為了完成自己的目標而忽視其他部門、崗位目標的“各自為政”現(xiàn)象。
75、這就需要管理者在人、財、物、工作進度等方面進行必要的協(xié)調(diào)工作，以平衡各部門、崗位的發(fā)展，從而保證組織整體目標的實現(xiàn)。
76、該公司銷售部門為了超額完成任務而忽視了生產(chǎn)部門的工作進度和工作量，導致這兩個部門之間失去了平衡，組織目標的實施也未能達到預期要求。
77、部門間各行其是，相互指責而不是總結(jié)經(jīng)驗教訓，不利于企業(yè)整體實現(xiàn)組織目標的良好環(huán)境的形成。
78、 3、總結(jié) 綜上所述，目標管理是通過目標網(wǎng)絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法。
79、在實際應用中，企業(yè)目標管理中的具體目標需要上級協(xié)助員工、下屬部門自行制定并開展實施，規(guī)定權限、明確職責；上級通過與員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況，但在此過程中需要為下級員工提供咨詢指導，關注目標進度信息的反饋情況并保持各部門在組織整體目標運行中的協(xié)調(diào)平衡。
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