作者:歐以正

2020年對快消品品牌公司沖擊最大的是新零售。無論是疫情之初的O2O家居業(yè)務(wù)，還是最近的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，都在明顯改變快消品品牌的渠道業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源投入分配。

在品牌公司中，有些已經(jīng)穩(wěn)步前進。前幾年還成立了新零售團隊或者指定人員負責(zé)，有的則是后知后覺。但今年上半年，他們也調(diào)整了結(jié)構(gòu)，招聘了相關(guān)崗位，希望能搭上已經(jīng)啟動的快車。

然而，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，先驅(qū)和追隨者都面臨著一個問題:

在組織內(nèi)部，新零售O2O業(yè)務(wù)應(yīng)該由誰來領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)，KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))應(yīng)該如何設(shè)定，各個部門的團隊?wèi)?yīng)該如何相互配合，才能最終取得最大的成果。

今天，我們就結(jié)合新零售O2O的特點和公司的傳統(tǒng)架構(gòu)，來討論一下哪個團隊最適合領(lǐng)導(dǎo)新零售O2O。

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我們從O2O與現(xiàn)有職能團隊的相關(guān)性分析入手，先判斷各個職能團隊在O2O中的作用。

目前快消品行業(yè)常見的組織架構(gòu)是，商業(yè)GM(業(yè)務(wù)總經(jīng)理)會負責(zé)銷售部門和市場部門，銷售部門會根據(jù)職能劃分成不同的團隊，如下圖所示:

大客戶團隊(NKA):負責(zé)中國最重要的線下零售商(如沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福等)的合作、商業(yè)計劃、經(jīng)營目標(biāo)和利潤目標(biāo)。).

渠道市場部(TMKT/SMKT):負責(zé)與市場部對接，規(guī)劃線下(或全渠道)業(yè)務(wù)目標(biāo)和活動(新品、店內(nèi)展示、渠道推廣、消費者促銷等。).

渠道策略團隊(GTM):一般是負責(zé)產(chǎn)品線下渠道的布局和策略，尤其是一些需要深度分銷的品牌，GTM負責(zé)經(jīng)銷商渠道的規(guī)劃和管理。

電商團隊(EC):通常按照阿里、JD.COM等人(如EB2B、社交電商等)管理。).

區(qū)域團隊:主要執(zhí)行總部制定的經(jīng)營戰(zhàn)略和計劃。在一些分權(quán)的公司，區(qū)域團隊也有自己的營銷、渠道營銷等職能部門，負責(zé)所在區(qū)域的業(yè)務(wù)和利潤目標(biāo)。

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那么，O2O和各個職能團隊的相關(guān)性在哪里呢？

O2O VS NKA:目前五大O2O平臺(JD.COM到家、美團、淘鮮達、餓了么、多點)已覆蓋全部NKA客戶。

這些平臺搭建O2O“場”，創(chuàng)造消費場景，提供消費服務(wù)，通過線上線下站引流人群，而NKA零售商在平臺上銷售線下產(chǎn)品，也就是提供“貨”。同時，NKA的客戶已經(jīng)建立了自己的私有域名平臺。

【/S2/】O2O vs TMKT:作為消費者越來越多購物的場所，O2O平臺已經(jīng)成為銷售渠道的一員。

TMKT在制定渠道策略、渠道活動、消費者活動時，會越來越多地將O2O納入整體規(guī)劃，做出符合消費者購物心智的合理資源配置和機制設(shè)計。

同時，TMKT負責(zé)指導(dǎo)和檢查O2O平臺活動的開展和規(guī)范，保證渠道前的平衡。

【/S2/】O2O vs GTM:O2O平臺覆蓋了一定數(shù)量的中小網(wǎng)點(尤其是美團和餓了么)，這些門店往往由經(jīng)銷商管理。

所以GTM也會在原有的渠道策略和活動安排中加入O2O平臺的內(nèi)容。同時，對于一些新興的業(yè)態(tài)，比如社區(qū)團隊，需要更多的區(qū)域方案和靈活管理，往往由GTM團隊負責(zé)管理。

O2O VS EC:不可否認，O2O平臺和電商平臺的關(guān)系越來越緊密。無論是阿里的同城零售，還是JD.COM的自然選擇，都是O2O平臺和電商平臺的強連接。

而且O2O平臺上的玩法，也是已經(jīng)運行了很長時間且卓有成效的前期電商。O2O平臺和電商平臺在數(shù)據(jù)的應(yīng)用上還是有一定差距的。未來，電子商務(wù)的成熟技術(shù)勢必會對O2O平臺的數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新貢獻越來越大。

O2O VS區(qū)域團隊:從目前的市場來看，區(qū)域團隊和O2O平臺更容易執(zhí)行總部制定的活動計劃。

但對于區(qū)域分散的公司(典型的例子，啤酒飲料公司，裝瓶廠是獨立的市場單元)，也可以通過與O2O平臺的合作，促進區(qū)域內(nèi)新零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

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和O2O銷售的各個職能團隊有很強的聯(lián)系。由于關(guān)系復(fù)雜，目前市場上各大公司的O2O團隊有幾種類型。

1。獨立團隊類型:

成立單獨的O2O團隊，與其他職能團隊并行。

團隊的匯報對象可以是NKA團隊負責(zé)人(一般適用于平臺，80%以上的業(yè)務(wù)來自NKA，需要更多與NKA的合作)，也可以是銷售部負責(zé)人(一般平臺覆蓋的業(yè)務(wù)比較分散，涉及多個渠道)。

一般團隊可以分為O2O重點客戶(對接公眾O2O平臺和對接客戶O2O團隊)和O2O渠道營銷(類似于TMKT的職能、主要設(shè)計活動和資源分配)。這類團隊需要負責(zé)平臺業(yè)務(wù)的輸出，同時會掌握推廣資源與平臺合作。

連接外部平臺和客戶；對內(nèi)，需要和市場部溝通品牌在平臺的投入計劃(消費者觸達)和渠道市場部在O2O渠道的活動計劃。

優(yōu)勢:公司在O2O渠道中可以有戰(zhàn)略高度，更容易建立全局觀念和戰(zhàn)略，組織充分授權(quán)，反應(yīng)迅速，內(nèi)外部職能清晰，可以快速推進業(yè)務(wù)發(fā)展，KPI設(shè)置清晰(平臺業(yè)務(wù)輸出平臺投資額度前環(huán)節(jié)和后環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)指標(biāo))。

缺點:O2O只是客戶業(yè)務(wù)的一部分。分開后缺乏整體規(guī)劃，增加了團隊之間的溝通成本和矛盾。

2。多團隊合作類型:

在原有的銷售架構(gòu)下，每個團隊都有單獨的O2O團隊負責(zé)獨立的事務(wù)，每個團隊按照分工和流程進行合作。

NKA O2O團隊負責(zé)客戶的O2O渠道業(yè)務(wù)計劃(如沃爾瑪O2O客戶經(jīng)理負責(zé)對接沃爾瑪?shù)郊摇⑽譅柆擩D.COM、沃爾瑪JD.COM旗艦店和沃爾瑪掃碼購小程序)，TMKT O2O團隊負責(zé)制定O2O渠道業(yè)務(wù)計劃、活動安排和資源分配，電商O2O人員負責(zé)電商相關(guān)O2O平臺的聯(lián)合活動和數(shù)據(jù)。

優(yōu)點:各隊各司其職。在客戶端，業(yè)務(wù)仍然是從整體出發(fā)的局部發(fā)展的關(guān)系，這可以很好地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的管理思想的實施。在內(nèi)部，每個原始功能團隊都可以有自己的總體計劃和總體控制。

缺點:團隊之間職責(zé)容易不清，外部平臺對接復(fù)雜，內(nèi)部溝通成本增加，不容易形成公司整體O2O戰(zhàn)略思維，需要其他團隊參與整合事務(wù)。

3。項目團隊類型:

一般適合職能劃分不是很嚴格的公司。同時，O2O業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中占比很小。項目組成員往往是來自各個職能團隊的兼職參與者，通過項目負責(zé)人或協(xié)調(diào)員的管理，將O2O業(yè)務(wù)發(fā)展起來。

在初始階段，O2O業(yè)務(wù)將作為一個或多個項目來開展，由項目組成員在其原職能團隊內(nèi)部進行協(xié)調(diào)。當(dāng)某個項目成熟并形成固有流程后，會根據(jù)項目的情況(業(yè)務(wù)構(gòu)成)交給強關(guān)聯(lián)團隊專職負責(zé)。

優(yōu)點:操作靈活，職責(zé)明確，不影響原有架構(gòu)。

缺點:KPI難以設(shè)定，項目團隊成員專注度有限，缺乏穩(wěn)定性。

4。團隊自治:

客戶或區(qū)域團隊獨立開發(fā)和管理O2O業(yè)務(wù)，這種情況一般存在于O2O業(yè)務(wù)占比小，客戶或區(qū)域自主性強(分散管理)的公司。

由于O2O只是向消費者銷售產(chǎn)品，但實際購買發(fā)生在零售商和品牌商之間，客戶經(jīng)理掌握所有資源(從渠道費用到消費者推廣費用、人員費用)，所以在客戶端和平臺的投入和合作方向由客戶經(jīng)理決定。

優(yōu)點:KPI清晰、靈活、以結(jié)果為導(dǎo)向。

劣勢:難以應(yīng)對超出客戶經(jīng)理能力和職能的需求，難以形成整體的渠道策略和規(guī)劃，“人”的因素占了很大比重。

這四種不同的團隊設(shè)置是由公司的業(yè)務(wù)布局、O2O渠道的發(fā)展以及現(xiàn)有的組織架構(gòu)等因素決定的。沒有一定正確或不正確的團隊設(shè)置，只有適合性。但是無論是什么樣的團隊設(shè)置，我們都需要思考一個問題。在組織內(nèi)部，新零售O2O的發(fā)展應(yīng)該由誰來主導(dǎo)？

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個人總結(jié)的20個字是:一把手(總經(jīng)理)牽頭，銷售部負責(zé)，市場部協(xié)助，各部門參與。

第一命令:

目前無論O2O還是新零售在公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的占比是大是小，當(dāng)前的市場和品牌需要與時俱進的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可否認的事實，任何新興的業(yè)態(tài)都代表著消費者的一種改變和選擇。

這就需要一個能領(lǐng)導(dǎo)和影響公司大局的人來領(lǐng)導(dǎo)這個轉(zhuǎn)型，跟上市場的節(jié)奏，處理好各部門的分工合作，平衡目標(biāo)和資源。新事物總是會影響現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和利益，所以需要從上到下改變原有的生態(tài)和組織結(jié)構(gòu)，從而形成新的合作共同體。

銷售部負責(zé):

O2O和社區(qū)團購都是銷售的一部分。對于新零售來說，由銷售部門來負責(zé)最合適。至于銷售部內(nèi)部主要由哪個職能部門負責(zé)，可以從不同角度考慮。

1。從商品維度切入:

建議訂單是關(guān)鍵客戶部門