標(biāo)桿管理培訓(xùn)(標(biāo)桿管理六步法)

一、標(biāo)桿管理的本質(zhì)

就企業(yè)而言，標(biāo)桿管理是一種科學(xué)的管理方法，其概念源于美國(guó)復(fù)印機(jī)制造公司施樂。施樂公司首席執(zhí)行官大衛(wèi)·卡恩斯(David Kearns)曾提出他對(duì)標(biāo)桿管理的理解，即“將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和管理實(shí)踐與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織不斷進(jìn)行比較和分析的過程”。標(biāo)桿管理的精髓可以總結(jié)為以下幾個(gè)關(guān)鍵方面。

▌首先，明確企業(yè)的目標(biāo)是什么。對(duì)標(biāo)要支持某個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是為了對(duì)；

▌二、“要什么”，圍繞目標(biāo)，明確哪些是弱項(xiàng)，針對(duì)弱項(xiàng)進(jìn)行對(duì)標(biāo)；

▌第三，“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)”，施樂這種對(duì)自己有強(qiáng)烈沖擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇佳能對(duì)標(biāo)，以解燃眉之急。如果是主動(dòng)對(duì)標(biāo)，可以開闊視野，與同行業(yè)甚至跨行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)；

▌第四，“如何做到正確”，企業(yè)總是處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，因此需要不斷地進(jìn)行標(biāo)桿管理。同時(shí)，企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，對(duì)標(biāo)要系統(tǒng)規(guī)劃，不能顧此失彼。

▌第五，以結(jié)果為導(dǎo)向，標(biāo)桿管理最終應(yīng)該能夠提高企業(yè)的整體績(jī)效。

第二，以創(chuàng)一流為目標(biāo)，重新認(rèn)識(shí)標(biāo)桿管理。

對(duì)于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來說，標(biāo)桿管理并不是一個(gè)新概念，很多企業(yè)都有過標(biāo)桿管理的實(shí)踐?；谝陨蠈?duì)標(biāo)管理的本質(zhì)思路，筆者認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)過去進(jìn)行的對(duì)標(biāo)與現(xiàn)階段國(guó)家提出的對(duì)標(biāo)有以下區(qū)別。

首先，在目標(biāo)上，過去大部分國(guó)企基礎(chǔ)管理水平比較薄弱，沒有明確的世界級(jí)企業(yè)標(biāo)桿。目前，中國(guó)企業(yè)取得了很大的進(jìn)步，但在盈利能力、勞動(dòng)效率等方面與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)仍有較大差距。尤其是平均銷售收益率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)尚未達(dá)到全球平均水平，產(chǎn)業(yè)布局多集中在傳統(tǒng)行業(yè)。因此，國(guó)家要求加快培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。國(guó)有企業(yè)更有責(zé)任承擔(dān)這一重要使命，旨在打造世界一流企業(yè)。

在“怎么辦”方面，過去大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行的對(duì)標(biāo)都是局部改進(jìn)。例如，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)側(cè)重于在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)層面對(duì)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)桿管理。目前，我國(guó)已將對(duì)標(biāo)目標(biāo)上升到建設(shè)世界一流企業(yè)的高度，這意味著對(duì)標(biāo)必須從如何建設(shè)世界一流企業(yè)出發(fā)，結(jié)合主營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和定位要求進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。

什么是世界級(jí)企業(yè)？

2019年，國(guó)家提出“三個(gè)引領(lǐng)”——引領(lǐng)國(guó)際資源配置，引領(lǐng)全球行業(yè)技術(shù)發(fā)展，在全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展中擁有話語(yǔ)權(quán)和影響力；

“三個(gè)領(lǐng)先”——全要素生產(chǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等效率指標(biāo)領(lǐng)先，凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值等效率指標(biāo)領(lǐng)先，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；

“三大典范”——踐行新發(fā)展理念，履行社會(huì)責(zé)任，擁有享譽(yù)全球的品牌形象。這“三個(gè)三”的要求，是世界級(jí)企業(yè)必須具備的特質(zhì)。

在“跟誰(shuí)對(duì)”方面，過去國(guó)企對(duì)標(biāo)多是跟預(yù)算目標(biāo)對(duì)比，主要是從內(nèi)向的角度。當(dāng)前，面對(duì)創(chuàng)建世界一流企業(yè)的國(guó)家使命和嚴(yán)峻的外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，標(biāo)桿管理必須從原來的自我比較擴(kuò)展到向外看，向外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)一流企業(yè)和世界一流企業(yè)看齊。

就“如何做對(duì)”而言，當(dāng)前的基準(zhǔn)比以前更加強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性。企業(yè)要堅(jiān)持幾年，形成常態(tài)化的標(biāo)桿管理體系，持續(xù)推進(jìn)。

青島港建成了國(guó)內(nèi)首個(gè)自動(dòng)化碼頭標(biāo)準(zhǔn)體系，為世界自動(dòng)化碼頭建設(shè)貢獻(xiàn)了“青島模式”和“中國(guó)方案”。

實(shí)施標(biāo)桿管理的三、六個(gè)步驟

基于以上對(duì)標(biāo)管理創(chuàng)一流的認(rèn)識(shí)，本文提出對(duì)標(biāo)管理應(yīng)實(shí)施六步法，即從篩選、搜索、校準(zhǔn)到分析、達(dá)標(biāo)、航標(biāo)的PDCA循環(huán)。

六個(gè)步驟中的“標(biāo)準(zhǔn)”一詞有不同的含義，即選標(biāo)是篩選和對(duì)標(biāo)的指標(biāo)體系，求標(biāo)是尋找和確定標(biāo)桿，校準(zhǔn)是確定標(biāo)桿改進(jìn)項(xiàng)目，分析標(biāo)桿優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，通過改進(jìn)達(dá)到標(biāo)桿水平，持續(xù)改進(jìn)和超越標(biāo)桿水平。

前三步是標(biāo)桿規(guī)劃階段，即所謂的“先規(guī)劃后行動(dòng)”。如果在策劃階段沒有找到重點(diǎn)或者方向錯(cuò)了，后期的修正成本會(huì)很高。

1.篩選標(biāo)準(zhǔn)，確定基準(zhǔn)指標(biāo)體系。

目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)是明確的戰(zhàn)略，目標(biāo)的篩選是從企業(yè)自身的戰(zhàn)略中確定關(guān)鍵的成功因素，并分解到相應(yīng)的指標(biāo)體系中。關(guān)鍵成功因素的確定是篩選過程中最復(fù)雜也是最重要的部分。

所謂關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的特征，主要包括結(jié)果、資源和能力。其中，結(jié)果要素(如盈利能力)是企業(yè)績(jī)效的最終體現(xiàn)，資源和能力要素用于支持結(jié)果要素的實(shí)現(xiàn)，但資源要素具有很強(qiáng)的模仿性，因此關(guān)鍵的成功要素應(yīng)側(cè)重于能力。

如何識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵成功因素？

借助“團(tuán)隊(duì)列表法”。這個(gè)方法是國(guó)家行政學(xué)院提出來的，是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法。要聚合公司內(nèi)管理者和相關(guān)部門骨干專家的集體智慧，對(duì)典型問題分組討論，思考“公司業(yè)績(jī)最好的時(shí)候，是什么讓它做得這么好？”“公司業(yè)績(jī)處于較低水平。是什么讓它變得如此糟糕？”首先從多個(gè)維度解剖本行業(yè)龍頭企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，然后基于自身的戰(zhàn)略，確定我公司形成共識(shí)的關(guān)鍵成功因素，最后將因素分解為可衡量的指標(biāo)體系。

2.求標(biāo)準(zhǔn)，確定對(duì)標(biāo)對(duì)象。

要在對(duì)標(biāo)和目標(biāo)對(duì)標(biāo)中找到自己的不足。尋標(biāo)是指在篩選過程中確定的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，廣泛收集行業(yè)龍頭企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，經(jīng)過比較，圍繞主要差距確定最佳做法進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

龍頭企業(yè)的數(shù)據(jù)信息收集是這一步的一大難點(diǎn)。信息來源主要包括第一手資料(如上市公司年報(bào)、未上市公司可持續(xù)發(fā)展報(bào)告、面對(duì)面交流、市場(chǎng)調(diào)研等。)和二手資料(如行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告、行業(yè)研討會(huì)信息等。).

對(duì)于有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的優(yōu)秀企業(yè)，可以通過市場(chǎng)和客戶調(diào)查的方式，從客戶那里了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。當(dāng)重要數(shù)據(jù)信息確實(shí)難以獲取時(shí)，涉及到基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的推演，因此數(shù)據(jù)收集需要由有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行。

獲得數(shù)據(jù)信息后，借助“多基準(zhǔn)指標(biāo)對(duì)比圖”進(jìn)行分析，找出各項(xiàng)指標(biāo)與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”、“負(fù)差距”、“無差距”、“行業(yè)最佳”的對(duì)比結(jié)果，以“行業(yè)最佳”為基準(zhǔn)。然而，應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

▌首先仔細(xì)確定了基準(zhǔn)。要觀察優(yōu)秀企業(yè)的長(zhǎng)期指標(biāo)數(shù)據(jù)，不能因?yàn)橐粫r(shí)的優(yōu)秀指標(biāo)就貿(mào)然定為標(biāo)桿。

▌第二，跨境標(biāo)桿管理是可能的。對(duì)于一些共性的要素，比如供應(yīng)商管理、庫(kù)存管理，如果這個(gè)行業(yè)沒有最佳實(shí)踐，可以跨界尋找。

所以“跟誰(shuí)對(duì)”和“什么對(duì)”要結(jié)合起來。戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定對(duì)，關(guān)鍵在于“什么是對(duì)的”。

3.校準(zhǔn)，確定改進(jìn)項(xiàng)目。

標(biāo)桿管理要以項(xiàng)目為單位進(jìn)行，校準(zhǔn)就是根據(jù)招標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)的重大差距設(shè)立一個(gè)標(biāo)桿項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是企業(yè)的重點(diǎn)項(xiàng)目，對(duì)公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展有重大影響。

在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，應(yīng)以標(biāo)桿作為參考，而不是歷史水平或預(yù)算目標(biāo)。在這個(gè)過程中，我們要時(shí)刻關(guān)注對(duì)標(biāo)，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，逐步縮小與對(duì)標(biāo)的差距。

對(duì)于項(xiàng)目組成員，由于涉及對(duì)標(biāo)的深入分析和未來改進(jìn)方向的確定，應(yīng)選擇在項(xiàng)目相關(guān)領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家，并對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)，使其充分理解和掌握對(duì)標(biāo)管理的相關(guān)理念和方法。同時(shí)要保持標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，避免團(tuán)隊(duì)成員的頻繁更換。

4.分析標(biāo)準(zhǔn)，分析與標(biāo)桿的差距以及背后的原因。

標(biāo)桿項(xiàng)目確定后，要有針對(duì)性地收集與標(biāo)桿項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)，綜合分析與差距相關(guān)的各種因素，深入分析背后的原因。

投標(biāo)過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

▌第一，要以標(biāo)桿管理為契機(jī)，建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)，長(zhǎng)期跟蹤標(biāo)桿，動(dòng)態(tài)更新數(shù)據(jù)庫(kù)。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過程。只有保持對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的長(zhǎng)期關(guān)注，才能了解其變化背后的真實(shí)意圖，支持公司未來的戰(zhàn)略決策。

▌第二，差距分析應(yīng)該客觀。不能簡(jiǎn)單的根據(jù)數(shù)據(jù)本身來判斷優(yōu)劣。我們應(yīng)該在標(biāo)桿中尋找“差”而不是“優(yōu)”。要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。第三，原因分析要深化。原因的分析要深入過程，更要看到過程背后的體制、機(jī)制等深層次原因。

5.符合標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施改進(jìn)措施，達(dá)到基準(zhǔn)水平。

投標(biāo)后，需要根據(jù)分析的根本原因制定和實(shí)施改進(jìn)措施，并定期評(píng)估項(xiàng)目效果，最終達(dá)到基準(zhǔn)水平。

在達(dá)標(biāo)過程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

▌首先，對(duì)標(biāo)桿管理實(shí)踐的研究應(yīng)該分類。不是所有的標(biāo)桿做法都可以學(xué)，有些做法受限于企業(yè)目前的限制，學(xué)不會(huì)就只能放棄；有些做法很難推進(jìn)，但對(duì)企業(yè)很關(guān)鍵，需要長(zhǎng)期持續(xù)推進(jìn)。

▌二是層層分解，強(qiáng)力推進(jìn)。標(biāo)桿項(xiàng)目對(duì)企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要，項(xiàng)目目標(biāo)需要層層分解到具體崗位，并與崗位績(jī)效薪酬掛鉤。此外，在改進(jìn)措施的實(shí)施過程中，需要設(shè)定里程碑目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)大力推動(dòng)。

▌第三，對(duì)項(xiàng)目效果的評(píng)價(jià)應(yīng)以企業(yè)的整體績(jī)效是否有望改善為基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理的目的不是簡(jiǎn)單地提高一個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效，而是提高企業(yè)的整體績(jī)效，因此需要定期評(píng)估標(biāo)桿管理的效果。如果標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施后，企業(yè)的整體績(jī)效沒有得到改善，就需要再次分析是標(biāo)桿項(xiàng)目的選擇出現(xiàn)了問題，還是外部環(huán)境發(fā)生了變化。

6.航標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)超越標(biāo)桿水平。

“航海”二字，意為揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，超越。外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一直處于動(dòng)態(tài)變化中，領(lǐng)先一段時(shí)間不代表一直領(lǐng)先。因此，達(dá)標(biāo)后要繼續(xù)關(guān)注標(biāo)桿動(dòng)態(tài)，不斷改進(jìn)，才能保持領(lǐng)先地位。

研究表明，在實(shí)施標(biāo)桿管理后，如果不持續(xù)關(guān)注或動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)桿，高績(jī)效水平將難以持續(xù)。因此，在航標(biāo)階段，需要根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)桿指標(biāo)體系和標(biāo)桿對(duì)象，樹立新的目標(biāo)，不斷提升自身能力，尋求更好的業(yè)績(jī)和更高層次的發(fā)展。

需要指出的是，標(biāo)桿管理的上述六個(gè)步驟并不一定要結(jié)束上一步才能進(jìn)入下一步，六個(gè)步驟也不一定是嚴(yán)格單向的。例如，在達(dá)標(biāo)過程中，如果措施實(shí)施后未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則可能逆向進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)分析。

不同的企業(yè)在應(yīng)用上述六步法時(shí)會(huì)有不同的細(xì)節(jié)。對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃清晰、分析細(xì)致的，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化篩選、搜索、校準(zhǔn)等環(huán)節(jié)；對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰或者分析不夠深入的企業(yè)來說，篩選、尋找、校準(zhǔn)這三個(gè)步驟至關(guān)重要，需要大量的時(shí)間和精力。