6月21日，萬科公布新一屆董事會候選人名單，王石宣布將接力棒交給郁亮。

在去年的股東大會上，王石說他是萬科文化的守望者。只要萬科的文化能延續(xù)下去，個人榮辱去留并不重要。如果郁亮能代替他當(dāng)董事長，他可以辭職。從王石的多次聲明中可以推斷，這次成功的退役早在王石的計劃之中。

“我曾經(jīng)問過自己，它給萬科帶來了什么？第一，選擇行業(yè)；其次，建立一種制度，即現(xiàn)代企業(yè)制度；終于練就了一支隊伍。這是我的角色?！蓖跏眠@樣一句話總結(jié)他對萬科的貢獻?，F(xiàn)在，王石的時代結(jié)束了。

一個

選擇一個行業(yè)。

王士生是一個軍人家庭，他的父親王輝是柳州鐵路局局長。1968年，王石在新疆當(dāng)了五年汽車兵。轉(zhuǎn)業(yè)后進入蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)。和許多大學(xué)生一樣，王石不喜歡這個專業(yè)。他只上兩門課，一門是英語，另一門是政治經(jīng)濟學(xué)。

后來進入廣東省外經(jīng)委，做了六年公務(wù)員。然而，王石不愿過平庸的生活。32歲時，他從廣州辭職去了深圳。

1983年，赤手空拳空的王石來到深圳，靠賣玉米賺到了第一桶金。王石發(fā)現(xiàn)，因為北到深的運輸問題，北方的玉米要先從香港運過來，價格自然就上去了，但如果直接從北方運到深圳，就賺了不少差價。

當(dāng)時廣東省海事局正在研究開辟北方航線，苦于貨源不足。王石成了從大連到深圳的玉米中間商。當(dāng)年4月到12月，他賺了300多萬。用王石的話說，他幾乎成了“飼料大王”。

1984年，王石投資300多萬元創(chuàng)辦了以視頻設(shè)備為主的“現(xiàn)代科教儀器展示中心”。王石是經(jīng)理，這也是萬科的前身。他的主要業(yè)務(wù)是從香港購買商品，并將相機和投影儀等教學(xué)設(shè)備轉(zhuǎn)售給內(nèi)地。這一年，在首都北京，柳傳志和幾個技術(shù)人員成立了他的聯(lián)想集團，在黃海之濱的青島，張瑞敏雄心勃勃地將一個瀕臨破產(chǎn)的集體小廠改名為海爾。

但在深圳，這家由王石創(chuàng)辦并執(zhí)掌的貿(mào)易企業(yè)，幾乎所有的業(yè)務(wù)都依賴于其名義上的母公司——當(dāng)時深圳最大的國有企業(yè)“深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展公司”(簡稱深圳特發(fā)公司)。

直到1987年12月1日，一場在深交所舉行的土地使用權(quán)有償拍賣進入了王石的視野。某房地產(chǎn)公司以最高價525萬元獲得一塊8588平方米的土地使用權(quán)。這是改革開放以來我國土地使用權(quán)的“第一槍”。

第二年，王石親自到場報名。萬科以當(dāng)時2000萬元的天價拿下深圳威登別墅地塊，正式進軍房地產(chǎn)行業(yè)。

自此，1991年1月29日，萬科在深交所上市交易，成為mainland China第一批公開上市企業(yè)。從1991年到1995年，萬科全面擴張。1992年前后大約半年的時間，王石走遍了中國，一是宣傳股份制，二是尋找土地。萬科參與了30多家企業(yè)，總投資1.3億，涉及10多個行業(yè)。然而，萬科卻賺得盆滿缽滿。

王石曾經(jīng)承認(rèn)，他在做房地產(chǎn)時很粗心，因為他根本不熱愛房地產(chǎn)?！拔也幌矚g做(房地產(chǎn))，我喜歡在馬明哲做保險，我喜歡在馬魏華做銀行，我喜歡做柳傳志的電腦，但是對于我喜歡的事情，我沒有這個能力?！?/p>

王石說，他自己做房地產(chǎn)的機會是，他覺得當(dāng)時福利分房被取消了。房地產(chǎn)行業(yè)前景廣闊，市場非常好。他覺得偏好和選擇是可以分開的。和郁亮交流后，我500多歲后開始喜歡房地產(chǎn)。

2

現(xiàn)代企業(yè)制度樣本

萬科長期以來被稱為企業(yè)改革的標(biāo)桿和公司治理的典范，但并不是他們做得有多好(之前萬科的所有權(quán)和控制權(quán)之爭其實暴露了公司治理的很多問題)。正因為萬科是中國少有的經(jīng)營者主導(dǎo)、所有者監(jiān)督的現(xiàn)代企業(yè)制度樣本，也是國企作為第一大股東的成功改革模式。雖然這種模式在今天的條件下還是非常脆弱和不完善的。

作為萬科的創(chuàng)始人，王石在公司創(chuàng)立初期就引入了職業(yè)經(jīng)理人制度。他希望依靠制度和文化來推動萬科的良性發(fā)展，擺脫對個人的依賴。

1988年萬科股改，4100萬資產(chǎn)做成了股份，40%歸個人，60%歸政府。在資產(chǎn)界定的那一天，王石放棄了自己的股份，直到今天，他仍然只擁有萬科的少量股份。他選擇做職業(yè)經(jīng)理人，希望在不控股的情況下把公司經(jīng)營好。

萬科的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)很高，職業(yè)經(jīng)理人的選拔和使用遵循“優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下”的原則。準(zhǔn)確地說，是選擇工作，而不是創(chuàng)造工作。公司主要采用有效的定期績效評估體系和其他輔助手段來檢驗職業(yè)經(jīng)理人的工作和能力。業(yè)績與職位積分和當(dāng)事人利益(工資、獎金等)直接掛鉤。)，而且積分與職業(yè)經(jīng)理人的職位晉升直接掛鉤。

我們的政策鼓勵有能力的職業(yè)經(jīng)理人長期為公司服務(wù)，不合格的職業(yè)經(jīng)理人會被淘汰。這是職業(yè)經(jīng)理人面臨的高風(fēng)險。

此外，公司根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的不同層級和職責(zé)，按照計劃授權(quán)制度給予不同職業(yè)經(jīng)理人相應(yīng)程度的授權(quán):如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財力的分配和使用權(quán)，做到責(zé)權(quán)利對等。

萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度不僅為萬科自身培養(yǎng)了許多合格的經(jīng)理人，也為社會提供了大量的職業(yè)經(jīng)理人。北京華遠房地產(chǎn)公司總經(jīng)理郭俊，和盛創(chuàng)展房地產(chǎn)公司北京區(qū)負(fù)責(zé)人姚木民等。都是萬科職業(yè)經(jīng)理人制度的“產(chǎn)物”，可見萬科職業(yè)經(jīng)理人制度的成功。

但是，“在知識經(jīng)濟時代，人變得越來越重要，人成為第一生產(chǎn)要素。當(dāng)資本變得不那么重要的時候，職業(yè)經(jīng)理人制度就無法推動新時代企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展?！边@是郁亮在2015年說的。他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人制度是可以共創(chuàng)共享的。但是，缺兩個字，叫分享，因為虧損，他走了，老板負(fù)全責(zé)。

事實上，早在2013、14年，萬科就開始推事業(yè)合伙人制度，從收益共享轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險共擔(dān)。

在這種制度下，商業(yè)伙伴和股東一樣，可以獲得獎金，購買股票，與股東共進退，在虧損的情況下分擔(dān)風(fēng)險和市場波動。在項目層面，每個管理團隊和員工都必須加入到自己的項目中，以確保自己既是職業(yè)經(jīng)理人，又是項目的所有者之一。

三

管理人才培養(yǎng)

1999年，王石主動放棄了總經(jīng)理一職，也就是他刻意放手培養(yǎng)管理團隊。事實證明，他的放手是成功的。此后，萬科一直在快速發(fā)展的軌道上有序運行。

大約兩年前，王石曾經(jīng)說過，當(dāng)一個國家、一個民族、一個企業(yè)或一個個人想要有所成就時，與什么樣的人一起工作是至關(guān)重要的。所以，“我們應(yīng)該和懂規(guī)矩的人在一起”。你為什么和懂規(guī)則的人一起工作？很簡單，因為有的人有“江湖”，有一個人就帶動一個人，就成了時代社會。在這種社會形態(tài)中，尤其是在創(chuàng)業(yè)中，懂得規(guī)則尤為重要。

按照王石的邏輯，理解規(guī)則的第一點是對高價值的認(rèn)可。如果價值觀認(rèn)同不夠，即使一起走，一起捏，也沒有前提；

第二點是要信任對方，這并不是因為我說過、表達過或者做過你應(yīng)該信任我的事情，而是因為你需要愛和認(rèn)可。真正的愛情是從尊重自然規(guī)律的角度看待現(xiàn)狀，是自然的展示。認(rèn)同是指，只有你真正認(rèn)同他的理念、想法和做事方式，你才能真正信任，不會質(zhì)疑。

第三，知道規(guī)則，就是你要意識到，在“江湖”里，你要知道別人的世界，別人的行動，你個人的行動對別人意味著什么。你們打架的時候自己的行動有沒有考慮過別人？任何創(chuàng)業(yè)公司都不是你一個人的事，無論是對投資人還是合伙人，甚至是你的一個員工，你都不是一個人。

然而，盡管王石視人才為萬科的核心，但他并沒有超越體制。

最典型的案例是2000年的二林事件。2000年初，萬科按照制度對中高層人員進行了調(diào)整，調(diào)動了北京、上海、深圳等地方公司的一把手?？偛繑M將北京公司總經(jīng)理林少洲與上海公司總經(jīng)理林漢斌互換。調(diào)動的決定同時遭到了兩位資深高管的反對。

當(dāng)時，人事部門提醒王石，如果他堅持下去，他可能會失去一名高管。這些都是王石培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，林漢斌于1985年加入萬科。因為擅長理財，被公司稱為“鐵算盤”。這時，萬科正在招人，但王石沒有妥協(xié)。結(jié)果也出乎意料。調(diào)令一出，兩人都提出辭職，萬科一時間損失慘重。

王石后來說他不后悔。他在自傳《理所當(dāng)然的大道》中寫道，管理者之間的調(diào)動是萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的一種制度安排。每個系統(tǒng)都有其局限性。既然制定了，就要執(zhí)行。

萬科的員工手冊里有一句話——人才是一條理性的河流，哪里有山谷，哪里就會匯聚。萬科聚集了一批人才，這里有兩層意思，一層意思是人才是理性的；第二，萬科發(fā)展中，人才不斷流失。王石認(rèn)為，這是一個企業(yè)在用人時應(yīng)該有的心態(tài)。