您好,現(xiàn)在冰冰來為大家解答以上的問題。如何做好財(cái)務(wù)總監(jiān)工作，如何做好財(cái)務(wù)總監(jiān)相信很多小伙伴還不知道,現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、如何做好集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)一、作為財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，首先必須了解和認(rèn)識(shí)這個(gè)行業(yè)相關(guān)概念、運(yùn)作特點(diǎn)、發(fā)展前景和國家的產(chǎn)業(yè)政策等。

2、二、參與制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在充分分析集團(tuán)內(nèi)部和外部因素的基礎(chǔ)上，找出集團(tuán)具備的優(yōu)勢(shì)，潛在的機(jī)會(huì)，存在的威脅與劣勢(shì)，進(jìn)而提出3～5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、也就是說，3～5年內(nèi)打造出一個(gè)什么樣的集團(tuán)，以增強(qiáng)投資者（股東、銀行、投資公司等）的信心。

4、同時(shí)未來3～5年內(nèi)集團(tuán)靠什么樣的人才來實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

5、3～5年內(nèi)，集團(tuán)做什么，是擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)還是開辟新領(lǐng)域，以及怎么做，做多大，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

6、三、必須關(guān)注企業(yè)的研發(fā)如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。

7、但我們看到，中國企業(yè)“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。

8、在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺(tái)到最終產(chǎn)品整個(gè)鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。

9、技術(shù)研發(fā)是企業(yè)在激烈的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存和發(fā)展的命脈，是實(shí)現(xiàn)“用技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營”、“生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、儲(chǔ)備一代”的產(chǎn)品目標(biāo)的重要階段，它對(duì)企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、開拓新市場(chǎng)、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面起著決定性的作用。

10、一個(gè)企業(yè)僅僅依靠節(jié)能降耗和單項(xiàng)成本管理等簡(jiǎn)單管理模式，獲取更大利潤(rùn)是不可能的。

11、所以，樹立“以科技驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)”的管理理念勢(shì)在必行。

12、一是通過新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)的優(yōu)化、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)等，實(shí)現(xiàn)管理方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來，形成比較完整的科技創(chuàng)新框架體系。

13、二是更加注重科技在擴(kuò)大利潤(rùn)空間方面的作用。

14、企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過程中，不能僅僅關(guān)注科技創(chuàng)新對(duì)市場(chǎng)占有率的提高，還必須強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)出一定要大于投入，建立以科技驅(qū)動(dòng)為核心的科技成本管理體系。

15、三是“以科技驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)”理念，一個(gè)很重要的特點(diǎn)就在于，它把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素充分融合在一起，使企業(yè)生產(chǎn)組織更趨現(xiàn)代化，資源配置更加合理，從而加快了企業(yè)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)型轉(zhuǎn)變，從注重物流管理向注重信息管理轉(zhuǎn)變，從“產(chǎn)—供—銷”傳統(tǒng)管理模式向“營銷—開發(fā)—制造—銷售”的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變。

16、四、根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和與集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式五、建立健全集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度體系建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的原則?合規(guī)性：財(cái)務(wù)管理制度體系修定應(yīng)遵循國家有關(guān)法律規(guī)定；?適用性：考慮集團(tuán)多業(yè)態(tài)、跨行業(yè)經(jīng)營管理的特點(diǎn)和要求；?可行性：財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理程序要有明確規(guī)定，并要簡(jiǎn)便易行，便于實(shí)際操作和運(yùn)行；?健全性：財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，覆蓋投資與經(jīng)營的全過程，涵蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理；?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

17、此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系還要著眼于4個(gè)立足，即：?立足于規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)主體的行為；?立足于貫徹國家有關(guān)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策；?立足于協(xié)調(diào)集團(tuán)各方財(cái)務(wù)關(guān)系；?立足于監(jiān)督集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

18、2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的總體框架財(cái)務(wù)管理制度體系作為集團(tuán)管理制度的重要組成部分，需要?jiǎng)討B(tài)地優(yōu)化和完善。

19、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，財(cái)務(wù)管理制度體系的設(shè)計(jì)必然涉及公司的各層面。

20、因此，在建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系過程中，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)改革發(fā)展要求，初步建立以《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》為主體，以規(guī)范集團(tuán)具體財(cái)務(wù)行為、財(cái)務(wù)管控辦法為配套的財(cái)務(wù)制度體系。

21、六、如何做好集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理特別是對(duì)財(cái)務(wù)高官的知識(shí)和能力的要求也越來越高。

22、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)對(duì)于每一家企業(yè)來說都是非常重要的職位，能否擔(dān)負(fù)起新環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理重?fù)?dān)的財(cái)務(wù)高官，對(duì)于企業(yè)的生存和更好的發(fā)展，事關(guān)重大。

23、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)建與改善、資產(chǎn)的量化、價(jià)值的創(chuàng)造及溝通的技巧等都是財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)不可或缺的管理技能。

24、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)作為集團(tuán)的“戰(zhàn)略計(jì)劃管理者”，將集團(tuán)戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定、建議并監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以支持集團(tuán)推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。

25、集團(tuán)是盈利性組織，其出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是獲利。

26、2、內(nèi)控制度三位一體，業(yè)務(wù)流程科學(xué)合理集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的清晰框架，是由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理、績(jī)效計(jì)量、薪酬激勵(lì)諸環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)鏈，在客觀上影響甚至決定著集團(tuán)的執(zhí)行力和價(jià)值創(chuàng)造，是財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)不可忽視的重要領(lǐng)域。

27、對(duì)集團(tuán)來說，風(fēng)險(xiǎn)控制顯得尤為重要。

28、內(nèi)部控制的關(guān)鍵是建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，內(nèi)部控制的中心工作是讓各個(gè)層次的經(jīng)理建立對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)及其后果負(fù)責(zé)任的態(tài)度，控制的目的就是要對(duì)管理責(zé)任進(jìn)行落實(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)過程運(yùn)行中所涉及的各種要素進(jìn)行全面的監(jiān)控和綜合考慮，對(duì)后果進(jìn)行分析和評(píng)估，內(nèi)部控制是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，內(nèi)部控制是對(duì)人的業(yè)務(wù)行為的控制和對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制相結(jié)合而進(jìn)行的。

29、3、發(fā)揮融資優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)價(jià)值集團(tuán)價(jià)值表現(xiàn)為集團(tuán)未來的收益以及按與取得收益相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率作為貼現(xiàn)率計(jì)算的現(xiàn)值，即未來現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)值。

30、企業(yè)價(jià)值最大化與股東財(cái)富最大化不是對(duì)立的，企業(yè)價(jià)值最大化要求企業(yè)管理層確保集團(tuán)持續(xù)性的價(jià)值創(chuàng)造。

31、4、做總裁的戰(zhàn)略合作伙伴，做一個(gè)有成就感的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)縱觀國內(nèi)外大集團(tuán)的運(yùn)作歷程，財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO)的職責(zé)主要是集團(tuán)戰(zhàn)略決策者、財(cái)務(wù)執(zhí)行者、流程系統(tǒng)管理者、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理者和集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制管理者。

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