在所有的組織中，很少有團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮他們的全部潛力。就像考試一樣。有滿分，50分，0分。這些差異本質(zhì)上是企業(yè)組織中CEO領(lǐng)導(dǎo)能力的差異。

對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，這是生死攸關(guān)的事情，牽一發(fā)而動(dòng)全身:如果他們工作不正常，整個(gè)公司就會(huì)慢下來(lái)，偏離軌道，甚至完全癱瘓。如果能打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，最大限度地釋放員工的潛力，準(zhǔn)確把握客戶的需求，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境的變化趨勢(shì)，企業(yè)的內(nèi)在機(jī)制和效率就能在很多領(lǐng)域取得更好的業(yè)績(jī)。以下主要從三個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行論述:

第一，求賢若渴，知人善任:

組建團(tuán)隊(duì)，確定高層團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，是首席執(zhí)行官的職責(zé)，也往往是調(diào)整團(tuán)隊(duì)績(jī)效最有力的杠桿。比如可口可樂(lè)公司的CEO說(shuō)，即使可口可樂(lè)公司在世界各地的工廠全部被燒毀，只要留下頂尖團(tuán)隊(duì)的人才，一個(gè)全新的可口可樂(lè)公司就會(huì)迅速出現(xiàn)在世人面前。曹操攻徐州，袁紹責(zé)怪曹操取了徐州。曹操笑而不語(yǔ)，一個(gè)小小的徐州。只要你有能力，世界就是你的。怎么會(huì)有徐州呢？

曹操這么說(shuō)的底氣，是基于高層團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。官渡之戰(zhàn)之前，曹操和袁紹弼在家世、人脈積累、資源利用等方面都處于絕對(duì)劣勢(shì)。曹操本人并沒(méi)有戰(zhàn)勝袁紹弼的想法，只是在謀士荀攸對(duì)袁紹弼戰(zhàn)敗十大因素的分析下，才有了一定的把握。打敗袁紹后，他拿到部下寫(xiě)給袁紹的信，不追究責(zé)任，一把火燒了之，充分表現(xiàn)了曹操對(duì)人才的渴求和為他人著想的胸懷(在我們互相爭(zhēng)斗的戰(zhàn)爭(zhēng)年代，做到這一點(diǎn)是極其困難的)。

打造一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該由合適的人員組成。高層次人才可遇而不可求。他們是搶手貨，不是等著你像諸葛亮一樣發(fā)展的。高端人才的事業(yè)在于他的過(guò)人才智和特立獨(dú)行，必然會(huì)有某種問(wèn)題(比如管仲的貪財(cái)，紀(jì)曉嵐的色欲，張飛的暴怒等等。).作為CEO，如果沒(méi)有氣度，打造高水平團(tuán)隊(duì)只是海市蜃樓。此外，還需要確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)及其成員必須做出什么樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變革。

例如，在許多企業(yè)組織的運(yùn)行鏈中，必然有一個(gè)或多個(gè)部門(mén)或個(gè)人影響組織的運(yùn)行效率，導(dǎo)致組織績(jī)效低下。在這種情況下，我們必須盡力消除鏈條中的部門(mén)或個(gè)人，提高組織的運(yùn)行能力，促進(jìn)高級(jí)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單直接，但通常需要CEO有意識(shí)地給予，并拿出勇氣進(jìn)行大刀闊斧的改革創(chuàng)新；否則，高層團(tuán)隊(duì)可能會(huì)長(zhǎng)期處于低績(jī)效狀態(tài)。

二、突出重點(diǎn)，量力而行:

許多高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)試圖找到自己的目標(biāo)和重點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)規(guī)模大，管理成本高，配備各種專業(yè)人員，管理能力相對(duì)較高。為了顯示自己在組織中的地位和作用，大家都不會(huì)考慮大局。企業(yè)制定的戰(zhàn)略計(jì)劃考慮到了各方的需求，會(huì)做一些調(diào)整，變有用為無(wú)用，所以必然是面面俱到，大而全，沒(méi)有重點(diǎn)，執(zhí)行起來(lái)極其困難。

根據(jù)對(duì)相關(guān)單位的調(diào)查，只有39%的人表示他們的團(tuán)隊(duì)專注于在高管團(tuán)隊(duì)眼中真正有價(jià)值的工作。只有31%的受訪者表示，他們的高級(jí)團(tuán)隊(duì)分配了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間來(lái)圍繞戰(zhàn)略開(kāi)展有效的工作，并推動(dòng)他們認(rèn)為重要的不同項(xiàng)目。

他們做過(guò)多少與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的事情？他們做過(guò)多少與增值無(wú)關(guān)的事情？他們消耗了多少資源？他們?yōu)槠髽I(yè)的成長(zhǎng)浪費(fèi)了多少時(shí)間和機(jī)會(huì)？在很多情況下，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)并不確定和執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖涵蓋所有方面。有時(shí)候，他們分不清哪些問(wèn)題需要他們集體行動(dòng)，如何發(fā)揮組織的合力，哪些項(xiàng)目只需要監(jiān)督。好鋼用在刀刃上，最大化利用有限的資源、能力和時(shí)間。

這些缺陷導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)議程排得滿滿的，不是文山就是匯海，精力分散，重心偏離。沒(méi)有一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)能夠妥善應(yīng)對(duì)。很多情況下，與團(tuán)隊(duì)關(guān)系不大的會(huì)議會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員疑惑:他們什么時(shí)候才能回到“真正的工作”上？這是大企業(yè)病的根源。

當(dāng)這種故障發(fā)生時(shí)，CEO通常需要做出反應(yīng)；高管團(tuán)隊(duì)成員有自己的業(yè)務(wù)單元目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)激勵(lì)機(jī)制。沒(méi)有每個(gè)人的共同努力，他們不太可能編制一份高層管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的清晰列表。沒(méi)有一個(gè)聚焦的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)列表，就無(wú)法進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，一定是胡子眉毛一把抓。

另外，雖然工作可以分清輕重緩急，抓住重點(diǎn)，但如果志存高遠(yuǎn)，不考慮企業(yè)的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，就很難有成效。

第三，加強(qiáng)互動(dòng)，完善流程:

組織的規(guī)模很大?？偛?、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、監(jiān)事等。都有助理或秘書(shū)，日常操作信息都是由助理或秘書(shū)傳達(dá)。大規(guī)模的集體會(huì)議大家都很難見(jiàn)面，更別說(shuō)一對(duì)一的直接深入交換意見(jiàn)了。再加上大家都是組織里的重要人物，他的身段不能放低，所以彼此都是因?yàn)楣ぷ鞫ぷ?，交流互?dòng)很少。因此，CEO必須做出不懈的努力來(lái)確定團(tuán)隊(duì)是否有有效的互動(dòng)機(jī)制，而缺乏這種機(jī)制是一個(gè)普遍的問(wèn)題。

要糾正無(wú)效的互動(dòng)機(jī)制，需要針對(duì)這些問(wèn)題采取干預(yù)措施，最好是在低效模式一有苗頭就處理。量身定制符合企業(yè)自身實(shí)際的操作流程，從而科學(xué)合理地規(guī)范企業(yè)的操作流程。

每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)CEO都要處理一系列同樣獨(dú)特的問(wèn)題。企業(yè)愿景的價(jià)值觀、人才觀、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)行為等。使得建立高層管理團(tuán)隊(duì)變得困難。要建立一個(gè)有效的高層管理團(tuán)隊(duì)，通常需要一個(gè)良好的診斷，然后需要一系列的研討會(huì)和實(shí)地工作，這樣團(tuán)隊(duì)才能在專注于棘手的業(yè)務(wù)問(wèn)題的同時(shí)順利互動(dòng)。

當(dāng)CEO認(rèn)真保證他的高管團(tuán)隊(duì)有幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的意愿和能力，保證團(tuán)隊(duì)始終專注于正確的話題，并精心管理團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制時(shí)，她很可能收到實(shí)際效果。最優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)會(huì)共同承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)保持和提高自身效率的能力，從而建立持久的績(jī)效優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)高效高管團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

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