編輯導語:隨著數字化與營銷的結合越來越緊密，很多企業(yè)都在探索獨特的運營體系。雖然我們看了很多關于數字營銷的文章，但是很多人還是停留在理論層面，不知道如何去實踐。在本文中，筆者以美的集團為例，來看看美的是如何通過數字化來重構其渠道運營體系的。
01
數字化的價值在于徹底改變供應鏈和分銷鏈體系，打造全新的企業(yè)運營架構?？梢杂靡痪湓拋砀爬?美的數字化重建。
數字化對于傳統(tǒng)企業(yè)的價值是什么？一般有兩種觀點:一種是提高效率。把數字化作為在原有流程中提高效率的工具；二是決策效率，即數字化決策和可視化決策。
當然，以上觀點是正確的。但他們仍然穿著數字化的“新鞋”，走著傳統(tǒng)的“老路”。從效率的角度來說，也逃不過“新鞋走老路”?！靶滦下贰睕]有錯。相比“舊鞋老路”，“新鞋老路”還是進步。
最近觀察了一些傳統(tǒng)企業(yè)的數字化案例，展示了數字化更強大的力量。通過數字化改變傳統(tǒng)業(yè)務流程，重構企業(yè)架構，致力于突破新的商業(yè)模式，開放封閉，實現“新鞋新路”。
美的企業(yè)數字化轉型后，傳統(tǒng)營銷的痕跡正在消失，這是傳統(tǒng)企業(yè)與互聯網全面融合的標桿。
02
美的新戰(zhàn)略的主軸是:科技領先，數字智能驅動，直達用戶，全球突破，“科技領先”和“數字智能驅動”，這是兩種技術。技術領先是產品(服務)技術，數字智能驅動是企業(yè)運營技術。
美的戰(zhàn)略軸心的邏輯是實現“直達用戶”的新商業(yè)模式，通過“數字智能驅動”實現“全球突破”的目標。
前段時間我在文章里一直強調零售數字化的目標是“精、細”，營銷數字化的目標是營銷突破。沒有營銷突破的數字化，可能是一條“奢華的死胡同”。
智能驅動美實現全局突破，才是數字化的正解。支撐美的戰(zhàn)略軸心的有兩大系統(tǒng):一是數字營銷系統(tǒng)“美云志術”；二、數字物流系統(tǒng)“安德智聯”，又稱“一批貨”。兩個系統(tǒng)相輔相成。
這兩個系統(tǒng)已經得到美的公司的實踐驗證，開啟模式后已經可以提供第三方服務，為3C產品和快消品領域提供服務。
美的業(yè)務的生產、營銷、渠道轉型可以概括為兩個體系:T 3、13
產銷模式：T 3：數字化供應鏈。以T為基準點，3天為周期，總共4個階段，分別是訂單、備料、生產、交付，一個循環(huán)周期12天。渠道模式：1 3：1盤貨 3張網。把線上線下渠道的存庫融合為“一盤貨”，促進庫存的充分共享與快周轉；三張網分別為零擔干線網（滿足訂單碎片化運營）、城市倉配網（干倉配一體化運營）、末端送裝網（2C,直接入戶服務）。德智聯是股票，新商業(yè)模式的核心是直達用戶。改變數字化的信息流、訂單流、資金流相對容易，改變物流卻很難。安德智聯的“一股通”正是通過數字化改變了物流系統(tǒng)。
03
雖然行業(yè)不同，但中國傳統(tǒng)企業(yè)都是長鏈渠道模式。
其特點:
渠道碎片化：無論代理商和終端，規(guī)模小，碎片化；渠道鏈很長：通常是：廠家（F）→代理商（B）→零售終端（b ）→用戶（C）。所以中國企業(yè)正常的全鏈路是:F2B2b2C。以上環(huán)節(jié)不包括二級供應商，只有極少數品類極其豐富的行業(yè)龍頭才能在中心城市做到F2b2C，比如可口可樂。正因為如此，中國的渠道模式效率低下，需要龐大的渠道團隊來管理和支撐渠道的正常運作。
電商平臺的脫媒正是看到了國內渠道鏈條長的弊端，擊中了要害。但中國市場廣闊，城市化進程中市場分散，渠道環(huán)節(jié)長，難以改變。
中國的傳統(tǒng)渠道是中國的一個重要特征，即渠道四大功能的融合。中國頻道有四大功能:下單、推廣、配倉、資金。除了大眾傳播的認知功能不通過渠道外，這四種功能都聚集在一個渠道主體中。
雖然很多快消品行業(yè)龍頭都在剝離代理商的職能，但實際上變成了廠家直銷，品牌商自己成為主渠道。這是社會分工的嚴重差異。上述渠道模式的缺點是:渠道鏈條長，用戶響應時間長；渠道成員規(guī)模小，無規(guī)模效應；專業(yè)化程度不夠，沒有專業(yè)化服務渠道的第三方。
如果說平臺電商和新零售是要再造一個完全不愿意和傳統(tǒng)渠道做的線上直營渠道，那么數字化就是對傳統(tǒng)渠道的全面改造。
渠道轉型，美的代理商的四大傳統(tǒng)渠道職能由新主體承擔:
安得智聯承擔倉配（倉干配）和部分融資職能；美云智數承擔營銷和訂單平臺職能；代理商轉型服務商、運營商，承擔推廣、服務和部分資金功能。所以數字化改造的不僅僅是品牌商，還有代理商和終端零售店。
04
干貨配送是美的新商業(yè)模式的兩大亮點，前提是美的“安德智聯”一股模式。
以下是“一次出貨”的邏輯圖:
邏輯圖顯示了以下變化:
代理商（B端）已經倉配體系剝離：代理商將聚集其核心職能，成為服務商、運營商；倉干配一體：“安得智聯”成為“倉干配”服務的第三方；用戶直達：用戶直達，現在已經直達零售終端（b），未來還可能直達用戶（C端）；送裝一體：家電送貨與安裝，傳統(tǒng)是兩條線，用戶體驗不好?，F在已經能夠做到淡季電商購買的送裝一體，送裝一體可以大大提升用戶體驗。安得智聯全國擁有20萬條配送路線，3000 個送裝網點，28000 個送裝工程師，提供“門到門”的最后一公里配送、安裝及其它增值服務。倉干配一體化對美麗說的改變是什么？
代理商聚集主要功能：代理商的價值是服務，但只要有倉配功能，就擠占了代理商大量時間、精力。在代理商運營中，倉配問題是剛性，服務反而是彈性的；一線業(yè)務員壓貨的空間沒有了：有些家電有季節(jié)性（如空調），庫存是必要的，但過度壓庫就走向了反面；倉配效率提升了：最能反應倉配效率的是貨品裝卸次數，傳統(tǒng)倉配是6次以上，現在最優(yōu)是2-3次。項目改革啟動以來，美的在全國的倉庫從2200多家減少到2020年的138家，倉庫數量下降了95%；50多萬平方米的倉庫面積縮減到160多萬平方米，倉庫面積下降了70%。
倉庫和裝卸次數的減少帶來的直接效果是資金效率大大提高，庫存周轉天數從51天縮短到35天。“安德智聯”的“一股制”能否推廣到其他行業(yè)，比如快消品行業(yè)，以下是安德智聯對一家快消品企業(yè)的倉庫、干燥、配送一體化規(guī)劃圖。
從圖中可以看出，“2段到店”是其核心優(yōu)勢:一段，直發(fā)下線，分散集結；第二節(jié)?？h區(qū)直營和門店直營。
這是當前情況下的一種有效的倉庫分配方案:
德智聯在每個省都有一個中心倉庫，一個銷售倉庫，一個代理倉庫，一個門店倉庫。全國擁有500萬立方米的倉儲管理面積，138個配送中心，3000個配送網點，承擔最后一公里2B配送和2C配送的業(yè)務。
四倉整合后，有效完成了線上線下的庫存共享，這是由復雜的業(yè)務邏輯支撐的。線上線下同類型同價位，這樣才能真正實現線上線下的融合。
05
用戶導向有一個重要指標，就是用戶響應速度和響應規(guī)模。
信道長度決定了響應速度，LTL階數反映了響應規(guī)模。在用戶反應上，渠道既是“通路”，也是“梗阻”。通道越多，響應速度越慢。傳統(tǒng)營銷叫大規(guī)模生產，大規(guī)模傳播，大規(guī)模流通，三者相互匹配。
用戶響應是渠道的反向過程，整個鏈路是F2B2b2C，所以用戶響應過程是反向的C2b2B2F。長通道后用戶反應慢。
美的有一個反映用戶反應規(guī)模的指標:零擔訂單占比。“直達用戶”就是在物流方面減少裝卸次數，在訂單形成方面減少訂單渠道的環(huán)節(jié)。
《美云志書》是全鏈路數字化(F2B2b2C)，其中有兩個系統(tǒng)引起了我的注意:一個是美云銷售；第二，BC是一。這兩個系統(tǒng)在不改變渠道結構的情況下，通過線上跨渠道訂單解決了用戶響應速度和規(guī)模的問題。
傳統(tǒng)渠道是一個漏斗。廠家的SKU很多，代理商從中選擇一批SKU，零售終端從代理商中選擇另一批，用戶最終選擇一個。漏斗每滴一次，就有一批SKU消失。
在上述渠道漏斗中，代理商充當零售終端的代理，零售終端充當用戶的代言人——這就是傳統(tǒng)渠道的邏輯。
選擇SKU的過程也是降低渠道SKU的過程。渠道代言的角色必須放棄SKU。渠道背書的過程，既是揣摩用戶需求的過程，也是評估需求規(guī)模的過程。因此，渠道選擇SKU自然消除了無規(guī)模需求。
千千萬萬的用戶，定制，恰恰是為了找到用戶的個性化需求。個性化需求沒有規(guī)模。沒有規(guī)模，渠道就被淘汰。甚至平臺電商也沒有解決個性化需求的問題。美國云銷售是繞過B端，零售端(B)通過系統(tǒng)平臺直接向廠家下單的系統(tǒng)。
在此過程中，至少減少了一個通道漏斗。
美云銷售帶來的B2F是零擔業(yè)務，零擔業(yè)務占比，可以看作是從規(guī)?；絺€性化的中間環(huán)節(jié)。規(guī)?；?guī)?；ㄖ啤鷤€性化定制。數字化的一個重要優(yōu)勢是可以跨渠道連接，避免渠道漏斗現象。
數據顯示，美的客戶計劃訂單占比從30%提升至79%；平均訂單量從35份降至17.9份。
BC一體化，一店一商城。價值高的家電，未來可能是標配。整個環(huán)節(jié)，直到C端的數字化，BC整合都是必不可少的。然而，BC的集成運作對所有企業(yè)來說都是一個挑戰(zhàn)。
如果說“一大堆貨”是數字化配送，那么“T 3”就是數字化供應鏈。
安志連介紹:“T 3”就是將原來的“以產定銷”改為“以銷定產”。訂單系統(tǒng)用于生產，工廠開始生產前客戶下單并鎖款。以T為參考點，以3天為周期，一共4個周期，一個訂單收集，一個備料，一個生產，然后一個物流發(fā)貨，一個12天，都是并行的。"
“T 3”模式，理論上一個完整的周期是12天。美的的訂單發(fā)貨周期從45天降到了20天。而戰(zhàn)略管理專家衛(wèi)詩表示，數字化的價值主要在于價值鏈的運作。同樣能效下，成本更低，背后是供應鏈效率。數字化起到了一定的作用，比如價值鏈“T 3”戰(zhàn)略。
06
從個案看趨勢，從經驗看方法論。以美麗為例，我們看到三個趨勢:
1.分銷價值鏈正在重組。
在兩個方面:
信息流、訂單流、物流、資金流正在從一體走向分離，每一塊都將成為一個獨立第三方，第三方的效率會更高；分銷價值鏈從分段 連接，走向線上跨鏈路連接。原來分為F2B、B2b、b2C三段，現在可以跨鏈路，比如b2F的零擔訂貨；比如倉干配一體，繞過B端。2.傳統(tǒng)代理會逐漸消失。
那些需要規(guī)模優(yōu)勢的，比如倉配、資金等，會逐步第三方化、外包。代理商要么消失，要么在輕資產戰(zhàn)略中成為更專業(yè)的運營商和服務商。
3.中間商一直存在，直接接觸用戶是品牌商的核心訴求。
傳統(tǒng)渠道，這是矛盾的需求，而數字化正好可以解決矛盾的需求。C端渠道運營、用戶服務的巨大面積，沒有中間商是不可想象的；而信息流、訂單、資金流、物流完全可以繞過中間商，走最佳路徑連接。
電子商務解決了線上直達的問題，數字化解決了傳統(tǒng)渠道營銷和物流直達用戶的問題。
#特邀作者#
劉春雄，微信官方賬號:劉老師的新營銷(ID: liuchunxiong 1964)，大家都是產品經理的特邀作者?，F為鄭州大學副教授，碩士生導師，北京大學EMBA課程講師，《銷售與營銷》雜志副主編，清華大學、中國人民大學MBA客座教授。
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